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Des managers recrutés pendant la pandémie racontent comment ils gèrent leur équipe à distance

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Des managers recrutés pendant la pandémie racontent comment ils gèrent leur équipe à distance
Une manager a instauré des pauses café en visioconférence, avec "interdiction de parler du boulot". © Tumisu/Pixabay
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Comment connaître son équipe sans jamais l'avoir rencontrée ? Comment diriger des personnes sans savoir leur façon de fonctionner, les codes de l'entreprise, le niveau de susceptibilité des uns et des autres ? La pandémie et l'essor du télétravail qu'elle a engendré pose de nombreux défis pour les managers recrutés pendant la crise sanitaire. S'intégrer et créer une cohésion d'équipe sont devenus plus difficiles et demandent parfois d'innover. À distance, conserver des salariés motivés peut aussi apparaître plus compliqué.

Beaucoup de managers n'hésitent pas à mettre en place des points individuels réguliers avec leurs collaborateurs, "avec la caméra activée pour maintenir un lien et capter les émotions, comprendre les réactions", souligne Stéphanie Guerrand, consultante en recrutement au sein du cabinet de ressources humaines Robert Half. "Ils lancent souvent la journée le matin, pour donner une impulsion", ajoute-t-elle. L'équilibre n'est pas toujours facile à trouver. "Il faut faire attention à l'évolution de la communication pour qu'elle reste efficace, sans entrer dans l'excès de communication qui risque d'entraîner une perte de temps."

Recréer de l'informel

Pour David Boutet, 37 ans, directeur de clientèle dans l'agence de communication Weber Shandwick, il est essentiel de recréer les échanges du quotidien. "J'essaie d'appeler mes collaborateurs, pour prendre des nouvelles, savoir sur quoi ils bossent, les féliciter sur le travail effectué." David passe aussi des coups de fil parfois sans objectif particulier, "pour s'efforcer d'échanger".

"Je pense qu'il faut aller jusqu'à organiser des récréations, des temps d'échange sans fonction précise, pendant lesquels les gens peuvent vider leur sac, parler de leur vie, évoquer les difficultés qu’ils peuvent avoir avec un client." Des moments plus informels essentiels pour son agence afin de faire circuler les idées et trouver des solutions aux problèmes.

Embauché depuis novembre avec quatre personnes sous sa responsabilité, David reconnaît que travailler à distance peut susciter quelques difficultés. "Quand on est en visio, on a plus de mal à cerner la personnalité des gens, on se retrouve comme ralenti dans le portrait qu'on se fait de chacun." Et la confiance peut être plus difficile à établir. "Pour accélérer le processus, ça peut être bien de sur-jouer son personnage. J'essaie de faire un peu plus de blagues que d'habitude par exemple", raconte-t-il.

Déjeuner à 15 salariés en visioconférence

Mais instaurer une atmosphère détendue, propice aux échanges, n'est pas toujours chose facile à peine arrivé dans une entreprise. "C'est une situation paradoxale où il faut essayer de récréer de l'informel, alors que les gens sont formels avec vous parce vous êtes un nouveau manager."

Pour faciliter son intégration, Timothée Barrière, 38 ans, arrivé lors du premier confinement dans la société de communication Angie en tant que directeur éditorial, a eu droit à un déjeuner d'accueil à distance : 15 personnes en visioconférence. "C'était un peu étrange parce qu'il n'y avait pas la même dynamique qu'un déjeuner en équipe (en présentiel, ndlr). Là on s'écoutait les uns après les autres, sans possibilité de discuter avec son voisin de table."

Prendre ses fonctions à distance complique forcément certains apprentissages. Parvenir à incarner la culture de l'entreprise peut par exemple demander plus de temps pour le manager qui n'a pas la possibilité de se rendre au bureau et de s'imprégner de l'atmosphère qui règne dans les locaux.

Éviter autant que possible les malentendus

Les malentendus peuvent aussi plus rapidement arriver. "Sur place, on distingue plus facilement une moquerie sympathique d'une agression verbale", souligne David Boutet. La distance limite les échanges quotidiens et le langage corporel se trouve en partie amputé lors des visioconférences. Pour éviter de froisser les collaborateurs, la communication reste le maître-mot. Mais là encore, tout le monde n'a pas la même conception de la communication.

"Certains préfèrent le texto, d'autres qu'on les appelle", a pu remarquer Timothée Barrière, qui encadre trois personnes. Un salarié "un peu vexé" de ne pas avoir vu son téléphone sonner lui a dit peu de temps après son arrivée dans l'entreprise : "Moi, je préfère qu'on m'appelle."

La distance peut entraîner plus d'incompréhensions et de tensions, "car certains sont en attente de retours qu'ils n'ont pas forcément", relève Timothée. "Le télétravail demande d'être vigilant sur ce qu'on dit, d'être le plus transparent et disponible possible", estime-il.

La distance implique donc d'être plus explicite dans sa façon de s'exprimer. "Pour capter les signaux faibles, il faut formaliser l'informel, systématisé ce qu'on fait de manière inconsciente habituellement", insiste Timothée. "Dans un premier temps, cela passe par des points réguliers pour provoquer des moments d'échanges."

Insuffler une dynamique au jour le jour

Véronique Gatineau, 57 ans, commence chaque journée par un petit débriefing avec les quatre salariés sous sa responsabilité. L'occasion pour chacun de rappeler ce qu'il a fait la veille et ce sur quoi il va travailler aujourd'hui. Recrutée en juin en tant que responsable de trésorerie chez un éditeur de logiciels, elle explique l'importance d'être tous dans le même rythme pour conserver une bonne dynamique. "Un salarié travaillait de nuit, j'ai dû le recadrer", rapporte-t-elle.

Véronique évite d'envoyer des messages à ses collaborateurs en dehors des horaires de travail. Mais il lui arrive exceptionnellement de le faire, en précisant bien : " si tu es connecté réponds-moi, sinon non". Pour maintenir les salariés motivés, elle fixe des objectifs réalisables à court terme, avec "une prime à l'arrivée". "Fixer des objectifs à une personne jamais rencontrée en vrai n'est pas toujours évident. Il y a besoin de rassurer." Véronique assure être dans "un management de bienveillance à distance, pas dans le flicage".

Et pour favoriser la cohésion d'équipe et conserver le lien, elle a recréé la pause café du matin, en glissant "l'image d'une machine à café sur Zoom" pour sonner le moment de lever les mains du clavier. Pendant un gros quart d'heure ses collaborateurs se retrouvent ainsi en visio munis de leur tasse, "avec interdiction de parler du boulot".

Redoubler d'organisation

Emmanuel Nogues adhère aussi à l'idée d'évoluer tous "dans la même unité de temps en télétravail", avec son équipe aux 35 heures. Son entreprise Reuter, un site allemand de vente en ligne de produits de l'habitat, a créé une filiale en France dont il est le directeur général. Il a dû procéder à distance aux premiers recrutements de collaborateurs dans l'Hexagone au printemps 2020. L'impossibilité de se rencontrer physiquement a alors favorisé une "hyper attention apportée aux candidatures et a augmenté le niveau de vigilance et de préparation". Avec le recul, Emmanuel Nogues estime ainsi que le recrutement a peut-être gagné en qualité.

La filiale compte désormais une vingtaine de salariés, formés avec rigueur. "Le télétravail implique une très grande préparation du plan d'intégration, avec un emploi du temps à l'heure près pendant trois semaines pour les nouveaux collaborateurs, des visioconférences avec des formateurs, des partages d'écran...." Des "points de passage", sous la forme d'échanges hebdomadaires, ont de plus permis d'évaluer comment le salarié se sentait et de s'intéresser à ses conditions de travail à domicile.

En résumé, la distance a conduit l'entreprise à instaurer un parcours d'intégration millimétré pour éviter tout flottement. "Les salariés se sont sentis très investis dans leurs missions, dans une situation rocambolesque", assure Emmanuel Nogues.

La bienveillance pour avancer

La crise sanitaire a plongé tout le monde dans l'inconnu, avec la nécessité de rapidement s'adapter. Les managers ont plus que jamais dû faire preuve de bienveillance pour ne pas rajouter du stress et d'éventuelles tensions dans un contexte général pour le moins angoissant. Il est important de "concentrer son management sur le bien-être des équipes, la communication au sein du groupe", estime le patron de Reuter France. Et donc de prendre en considération les difficultés et les doutes de chacun.

Une bienveillance que les salariés semblent globalement avoir rendu aux managers, se montrant compréhensifs dans une situation nouvelle qui constituait une première pour tous. "Tout le monde a été partie prenante dans ce processus, souligne Stéphanie Guerrand. Tout le monde s'est dit plutôt : essayons d'avancer ensemble pour aller dans la même direction." Une façon de conserver un cap dans le travail, alors que la pandémie a provoqué une crise sans précédent et réduit drastiquement les relations sociales.

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