J'ai travaillé aux côtés de Steve Jobs chez Pixar pendant 13 ans, voici ce que j'ai appris pour monter un projet

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L'intensité du travail auprès de Steve Jobs a pris Tim Milliron au dépourvu. © Tyler/Wikimedia Commons

Au début de ma carrière, j'ai travaillé chez Pixar Animation Studios pendant plus de 13 ans. J'ai commencé comme directeur technique et j'ai quitté l'entreprise en tant que directeur des outils de simulation. J'ai ainsi occupé divers rôles de direction clés liés à l'ingénierie et au développement de produits.

Pendant mes années chez Pixar, Steve Jobs en était encore le patron et était déjà une légende dans la Silicon Valley. J'ai eu une fois l'occasion de lui présenter une nouvelle technologie (que le studio utilise encore aujourd'hui) — et l'ensemble du processus de présentation s'est transformé en un cours de niveau supérieur sur la manière de penser les affaires comme un entrepreneur, quels que soient votre entreprise, votre rôle ou votre poste.

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Pixar connaissait alors un succès phénoménal

Nos dernières sorties se nommaient "Le Monde de Nemo", "Les Indestructibles" et "Cars". Mais les défis techniques de ces films ont fait apparaître clairement qu'il était temps de revoir notre plateforme d'animation vieille de vingt ans si nous voulions rester au sommet de l'industrie. Avec quatre autres dirigeants, j'ai pris la tête d'une équipe qui allait développer une nouvelle plateforme d'animation en partant de zéro.

Dans n'importe quelle autre organisation, sous la direction de n'importe quel autre dirigeant, notre projet aurait été approuvé sans trop d'histoires. Nous aurions créé une proposition formelle détaillée, et quelqu'un de plus haut placé aurait signé au bas du document.

Mais ce n'était pas le cas chez Pixar — pas avec Steve Jobs aux commandes.

Avec Steve Jobs, l'approbation ressemblait davantage à une présentation de capital-risque qu'à un feu vert interne

Il a fallu plusieurs mois de présentations, au cours desquelles Steve Jobs a examiné le produit, l'équipe et le plan, ainsi que des allers-retours pour obtenir l'accord des experts techniques d'Apple.

Les films et les témoignages de Steve Jobs le dépeignent comme un imbécile ou, à tout le moins, comme un homme dur et difficile. Lors de nos entretiens, il n'a pas mâché ses mots, c'est certain. Mais je l'ai trouvé incisif, intelligent et suffisamment sceptique.

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Steve Jobs avait une façon de poser des questions qui nous obligeaient à distiller notre proposition jusqu'à son essence. En termes de logiciel, quelle était la "sauce secrète" de Pixar ? Comment le système que nous proposions pouvait-il la délivrer dix fois mieux que l'ancien système ? En quoi cela était-il important pour l'activité principale de Pixar — faire les meilleurs films ?

Pour nous, les réponses étaient évidentes. Nous essayions de donner aux animateurs le meilleur outil pour donner vie aux idées du réalisateur, et nous codifions la magie sur laquelle notre ancien système ne faisait que buter — tout en permettant à des centaines d'artistes de collaborer sur le même film en même temps.

Mais cette description claire du "pourquoi", nous la devons à Steve Jobs. Il nous a fait formuler cette vision de façon claire, créer un argumentaire convaincant expliquant pourquoi notre solution était le meilleur moyen de l'atteindre, et expliquer pourquoi nous étions la meilleure équipe de direction pour la construire.

L'intensité de ce processus m'a pris au dépourvu, mais j'ai tiré trois leçons essentielles au cours de cette expérience :

1. Restez humble et ne considérez jamais les ressources d'une entreprise comme acquises

Ne partez pas du principe que vos idées seront approuvées, même si votre projet est valable, que votre organisation peut se le permettre et que vos références sont irréprochables. Pixar avait certainement beaucoup de ressources et, à bien des égards, la proposition de valeur était évidente. Et chaque membre de notre équipe de direction avait dirigé des équipes très performantes sur les films les plus rentables du studio.

Mais Steve Jobs a quand même insisté pour que nous articulions clairement la valeur que nous allions apporter et la justesse de notre approche dans les moindres détails.

Et ce n'était pas seulement de la rigueur autour de ce que nous construisions, mais aussi de la rigueur sur la manière dont nous le mettions en œuvre. Une grande partie de notre processus de présentation auprès de Steve Jobs consistait à travailler avec les responsables techniques d'Apple en qui il avait confiance pour s'assurer que la technologie avait du sens. Plus tard, j'en suis venu à comprendre cela comme Steve Jobs l'a probablement imaginé : il nous envoyait vers une équipe technique pour qu'elle fasse preuve de diligence raisonnable, tout comme le ferait un investisseur en capital-risque.

Les grands leaders continuent à exiger une compréhension plus approfondie du "pourquoi" et du "comment", en particulier lorsqu'ils disposent de plus de ressources. Steve Jobs a compris que nous ne pouvions pas cesser de poser les questions difficiles et d'insister sur la clarté des projets simplement parce que nous avions du succès à ce moment-là.

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2. La copropriété d'une entreprise l'emporte sur les héros solitaires

Nous étions cinq à former l'équipe de direction de notre projet, et nous avons apporté des perspectives et des sensibilités très différentes. Bien sûr, l'un d'entre nous était "le patron", et pour n'importe quel sujet, la "décision" appartenait à l'un d'entre nous, mais nous étions tous passionnés par la compréhension des perspectives des autres et par l'obtention d'un accord en tant que groupe.

Cette collaboration passionnée s'est avérée être l'un de nos meilleurs atouts. Il fallait du temps pour que le meilleur argument l'emporte, mais une fois qu'il l'était, nous étions tous capables d'exposer en détail le raisonnement qui sous-tendait pratiquement n'importe quelle décision stratégique. Et cette unité de pensée s'est avérée inestimable face aux questions difficiles de Steve Jobs.

Au cours de ma carrière après Pixar, dans des rôles de direction de produit et d'ingénierie, j'ai gardé cette éthique. Nous trouvons nos meilleures solutions lorsque nous établissons une forte copropriété commerciale entre le produit, la conception et l'ingénierie. Et lorsque, inévitablement, les choses ne se déroulent pas comme prévu et que le produit doit pivoter, chacun peut prendre de meilleures décisions car il comprend parfaitement la stratégie et le raisonnement qui les sous-tendent.

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3. Le support ne forme pas tout le message, mais il est utile

Les dirigeants de Pixar étaient des cinéastes. Alors que notre tâche passait de la présentation à Steve Jobs à l'obtention de l'adhésion de tout le studio, notre équipe a décidé de créer des story-boards comparables à ceux des animateurs pour expliquer ce que nous construisions : comment un animateur utiliserait-il l'outil ? Comment les autres artistes travailleraient-ils en même temps sur un plan ? À quoi ressemblerait une journée dans la vie d'un "Pixarien" une fois qu'il utiliserait notre nouveau système ?

C'était un format dont je n'aurais jamais rêvé pour la plupart des présentations de type capital-risque, mais il a parfaitement fonctionné pour l'équipe de direction de Pixar. Le temps supplémentaire que nous avons pris pour comprendre comment nos dirigeants recevraient et absorberaient au mieux les informations que nous essayions de partager a fait toute la différence.

Dans d'autres fonctions que celle occupée chez Pixar, j'ai pris cette leçon à cœur : aller à la rencontre de votre public là où il se trouve, dans le format auquel il est le plus à même de répondre, est un élément essentiel pour garantir que vos idées aboutissent et que vous obteniez le meilleur retour "raisonnablement sceptique" possible.

Les meilleures pratiques entrepreneuriales peuvent aider les entreprises de toutes tailles à améliorer la valeur du travail qu'elles fournissent. Il aurait été très facile pour Steve Jobs — ou pour quelqu'un d'autre de l'équipe dirigeante — de simplement approuver notre projet et d'allouer le budget.

En s'appuyant sur un modèle qui tenait moins du "feu vert interne" que du "pitch de capital-risque" — avec une définition rigoureuse du problème et une diligence raisonnable sur le plan technique — Steve Jobs s'est assuré que les fondations étaient solides.

Tim Milliron est le vice-président exécutif de l'ingénierie chez Podium et a été chef de produit dans des entreprises telles que Google, Twilio, Lytro et TripActions.

Lisez son témoignage en version originale sur Insider.

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