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Voici comment le management de Jeff Bezos en a fait l'homme le plus riche du monde

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Voici comment le management de Jeff Bezos en a fait l'homme le plus riche du monde
Jeff Bezos, le fondateur d'Amazon. © MANDEL NGAN/AFP via Getty Images
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Depuis le décès de Steve Jobs, Jeff Bezos s'est imposé comme le philosophe en chef du monde de la technologie. Après avoir prédit que le commerce en ligne était sur le point de décoller, il a fondé Amazon en tant que librairie en ligne en 1994. Pionnier d'une croissance numérique agressive et axée sur la satisfaction totale du client, sous la direction de son fondateur, "le magasin de tout" est devenu l'une des entreprises les plus valorisées au monde en termes de capitalisation boursière, de revenus et de marque.

Aujourd'hui, il est le PDG et le président d'Amazon, le propriétaire de la société aérospatiale Blue Origin ainsi que du journal The Washington Post. Sa fortune nette est estimée à plus de 200 milliards de dollars. Alors comment partir de rien pour devenir l'homme le plus riche du monde ? Les experts estiment que son style de leadership particulier y est pour beaucoup.

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Les 14 principes

Amazon est célèbre pour ses 14 principes de leadership qui forment l'épine dorsale de l'entreprise et de ses prises de décision, notamment "l'obsession du client", "inventer et simplifier", "le parti pris pour l'action" et "avoir de l'épine dorsale ; être en désaccord et s'engager", entre autres.

Ces valeurs soulignent la conviction du fondateur qu'un ensemble de principes solides contribue largement à la réussite et que les dirigeants doivent être tenus de respecter des normes élevées. Dans une lettre aux actionnaires en 1998, il a affirmé que "placer la barre haut dans (leur) approche de l'embauche a été, et continuera d'être, l'élément le plus important du succès d'Amazon.com".

Selon l'homme lui-même, la valeur qui "surprend les gens" est le quatrième principe de leadership d'Amazon : "ont raison, souvent". "Les bons dirigeants ont souvent raison", avait déclaré Jeff Bezos lors de la remise des prix Pathfinder 2016 à Seattle. "Vous n'allez pas avoir raison tout le temps, mais je pense qu'avec de la pratique, vous pouvez avoir raison plus souvent."

Courage, curiosité, et faire passer le client avant tout

Jeff Bezos a fait beaucoup de choses bien, estime Sydney Finkelstein, professeur à l'université de Dartmouth (New Hampshire) et animateur du podcast d'affaires "The Sydcast". "Sa philosophie tient dans le courage et la curiosité, ce qui, à mon avis, est la marque de fabrique de presque tous les grands dirigeants avec lesquels je travaille ou que j'étudie", a-t-il souligné.

Dans une interview accordée à Business Insider US en 2018, l'entrepreneur a déclaré que le temps passé dans le ranch de ses grands-parents lui avait appris la leçon "super importante" d'être débrouillard. "S'il y a un problème, il y a une solution", a-t-il dit. Sydney Finkelstein pense que l'ingéniosité du milliardaire se manifeste par sa curiosité, car il se concentre en permanence sur le développement d'idées nouvelles et meilleures qui sont essentielles à la culture d'Amazon.

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Un excellent exemple de cela est la chaise vide que Jeff Bezos laisserait souvent dans les réunions de direction pour représenter le client. Cet exercice est, pour le PDG, une étude dans la recherche de la satisfaction du client, où non seulement le point de vue du client doit être pris en compte, mais où il faut comprendre que le client est "la personne la plus importante dans la pièce".

Il tient également à jour l'adresse électronique "jeff@amazon.com" et transmet les réactions des clients aux cadres concernés pour qu'ils prennent des mesures. La fidélité est à double sens, Amazon étant régulièrement placé en tête ou sur le podium de l'enquête annuelle de l'université du Michigan sur la satisfaction des clients du commerce de détail.

"Nous ne nous concentrons pas sur l'objectif du prochain trimestre, mais sur ce qui sera bon pour les clients", a déclaré Jeff Bezos à Forbes en 2012. "Nous sommes à l'aise pour planter des graines et attendre qu'elles se transforment en arbres".

Délégation et prise de risques intelligentes

Sidney Finkelstein pense que l'un des principaux défis pour Amazon est de rivaliser avec les autres intérêts de Jeff Bezos pour la "part d'esprit" du PDG.

Jusqu'à présent, il a géré ses intérêts en donnant du pouvoir à son équipe de direction. "Bezos est un grand délégant", affirme Sydney Finkelstein. "Plus que cela, il est prêt à suivre les idées des autres, même s'il pense qu'elles ne sont peut-être pas les bonnes. Si elles sont suffisamment bien argumentées, il les acceptera, et si elles tournent mal, elles sont sous contrôle. C'est tout à fait inhabituel pour un dirigeant d'une entreprise de cette envergure".

Selon le professeur, Amazon a pris des "risques considérables" en diversifiant son offre, comme en s'étendant par exemple au streaming avec Amazon Prime et au service de livraison de nourriture Amazon Restaurants. "Mais quand ils ne fonctionnent pas, comme Amazon Restaurants, ils les ferment. Cela coûte un peu d'argent, mais ils n'ont pas peur de le faire", a-t-il ajouté.

Sydney Finkelstein pense que la capacité de Jeff Bezos à constituer la bonne équipe autour de lui a beaucoup contribué à bâtir sa culture de la réussite — et sera déterminante lorsqu'il passera du statut d'entreprise indétrônable à celui de leader contesté ; et que les entreprises cibleront la clientèle d'Amazon avec des innovations de produits, des opportunités de croissance et de meilleures propositions commerciales.

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Parmi les personnalités qui ont fait partie de son équipe de direction de 20 personnes figure l'ancien patron d'Amazon Prime, Greg Greeley, qui a rejoint Airbnb en 2018 après 18 ans de service. (Il a accompagné plusieurs autres cadres dans un récent mouvement de départs chez Amazon, qui était réputée pour son très faible taux de rotation pendant ses années de croissance massive, mais qui est aujourd'hui devenue un terrain de prédilection pour les chasseurs de tête).

"C'est typique des entreprises qui deviennent plus grandes et plus prospères et constatent qu'elles ont plus à perdre, qu'elles ont tendance à devenir plus conservatrices", note Sydney Finkelstein. "C'est pourquoi les grandes entreprises ont tendance à être celles qui flanchent, parce qu'elles commencent à avoir peur. Ce qui est vraiment inhabituel avec Amazon, et ce qui a évolué au fil du temps, c'est qu'à mesure qu'elle accélérait son développement, ses innovations se sont multipliées".

L'utilisation incessante des données

Jeff Bezos est connu pour souvent employer le mot "implacable". Outre l'attention qu'il porte au client, ce qu'il appelle la "culture de la métrique" étaye sa prise de décision.

Amazon suit ses performances par rapport à environ 500 objectifs mesurables, dont 80 % environ sont liés aux objectifs des clients. La façon dont Amazon utilise les données a également été cruciale et s'inscrit en référence pour les entreprises de l'ère numérique.

Rejetant les modèles marketing classiques, telle que celui de la "ménagère de moins de 50 ans", la société se concentre sur la personnalisation de l'expérience et la rigueur technique. Par exemple, les mesures de l'entreprise ont révélé qu'un retard de 0,1 seconde dans le chargement d'une page équivaut à une "baisse de 1 % de l'activité des clients", selon un article de Forbes de 2012 sur le PDG de la firme, de sorte que le personnel se consacre à l'amélioration du taux de chargement.

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Mais ces mesures implacables ont un prix. Amazon a récemment été critiquée et accusée de pousser ses employés au-delà de leurs limites, avec des exemples de salariés qui renoncent aux pauses-toilette de crainte d'interférer avec les statistiques de productivité. D'autres employés d'entrepôt ont été sommés de retourner au travail après la mort d'un collègue. En réponse, Amazon a augmenté son salaire minimum à 15 dollars de l'heure (12,35 euros) et a mis au défi d'autres entreprises de faire de même.

Les cols blancs d'Amazon sont également poussés à trouver de nouvelles limites à leur productivité, Jeff Bezos lui-même ayant déclaré à des employés potentiels que "ce n'est pas facile de travailler ici". Le New York Times a rapporté qu'en 2015, les employés d'Amazon recevaient plus de 50 pages de documents la veille des réunions et étaient appelés à froid pour répondre à des questions sur les chiffres qu'ils contenaient. Les employés de bureau se sont également plaints de la sanction des évaluations de performance et d'une culture où rien n'est jamais considéré comme assez bien fait.

Sydney Finkelstein se demande si ces problèmes ne sont pas dus à une mauvaise interprétation de sa philosophie à long terme. "Parfois, les superviseurs de niveau inférieur pensent qu'ils adoptent la philosophie de la direction supérieure et agissent d'une manière clairement inappropriée et pas du tout cohérente avec la philosophie de la direction réelle", argue-t-il.

Réunions 'deux pizzas' et autres règles d'efficacité

Jeff Bezos évite les réunions sauf si elles sont absolument nécessaires. Lorsqu'elles sont inévitables, il applique la "règle des deux pizzas", selon laquelle il n'y aura pas de réunion où deux pizzas ne pourraient pas nourrir toute la salle. Il estime que plus il y a de personnes présentes, moins la réunion est productive.

"Aucun PowerPoint n'est utilisé chez Amazon", a-t-il expliqué. Les réunions nécessitent un mémo de six pages "narrativement structuré" qui est lu en silence au début de toute réunion. "Il y a des phrases réelles, des phrases thématiques, des verbes et des noms — il ne s'agit pas seulement de listes à puces", a-t-il ajouté. En 2018, le milliardaire a déclaré au Forum du Centre présidentiel George W. Bush que les mémos sont censés "créer le contexte pour ce qui sera alors une bonne discussion", et qu'en fin de compte, ils apprennent aux auteurs à trouver la bonne portée ainsi que la discipline de rédaction et de reconsidération des idées.

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Ce qui distingue Jeff Bezos, c'est la façon dont il équilibre son penchant pour l'efficacité avec le courage et la curiosité qui, selon Finkelstein, sont au cœur de tout ce qu'il fait.

"L'errance est un contrepoids essentiel à l'efficacité", a écrit Jeff Bezos dans une lettre aux actionnaires en 2019. Pour les employés du siège social d'Amazon à Seattle, cela signifie continuer à chercher des opportunités innovantes, ce qui, selon The Atlantic, leur permet une "autonomie intellectuelle". Une fois qu'ils croient en une idée, les employés sont encouragés à la mettre dans un "six-pages" pour une réunion d'approbation de "deux pizzas".

Le pouvoir des 'voies sans issue'

Un autre pilier essentiel de la culture d'Amazon est l'approche de l'innovation "dans l'impasse". L'idée est que l'on arrive à une impasse lorsque les idées échouent, mais si les clients adoptent une nouvelle façon de faire les choses, l'impasse s'ouvre sur une "grande et large avenue".

Cette théorie est basée sur la conviction générale de Jeff Bezos selon laquelle il faut prêter attention à ce que les clients veulent plutôt qu'à ce que tout le monde fait. Ou, comme il l'a dit en 2004, "si vous observez vos concurrents, il est peu probable que vous inventiez un tas de choses par vous-même".

Si la stratégie de la "voie sans issue" a connu quelques échecs, comme le smartphone Amazon Fire qui n'a vécu qu'un an et aurait coûté à l'entreprise 170 millions de dollars (140 millions d'euros), elle a également été récompensée par d'énormes bénéfices, comme Amazon Web Services, la plateforme de cloud computing qui a rapporté plus de 25 milliards de dollars (20,6 milliards), d'euros rien qu'en 2018.

Maintenir l'état d'esprit du premier jour

Sydney Finkelstein a déclaré qu'une autre caractéristique-clé du management de Bezos est qu'il est un "digital native" par opposition à un "immigré numérique".

"L'important esprit de leadership qui a permis à Amazon de connaître le succès est l'esprit du premier et du deuxième jour — et il l'appelle ainsi en interne également", a noté Sydney Finkelstein. "Jeff Bezos parle d'établir des systèmes et des processus, de mettre en place des structures que chaque entreprise doit faire pour survivre et réussir. Le problème est que plus vous construisez de dispositifs pour les adapter au monde dans lequel vous êtes, plus il devient difficile de maintenir l'état d'esprit du premier jour".

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Jeff Bezos continue de gérer certains éléments d'Amazon comme une startup, par exemple en étant notoirement économe en termes de dépenses de l'entreprise. Il n'y a pas de hamacs ni de repas gratuits comme on peut en voir chez d'autres géants de la tech, et aucun des cadres ne voyage en première classe (bien que Jeff Bezos a acheté un jet privé à ses frais).

"Lorsque votre ADN est au deuxième jour — ce que Jeff Bezos appelle des systèmes, des processus et des structures établis qui s'adaptent au monde dans lequel vous vous trouvez — il est très, très difficile de le reconvertir au premier jour", ajoute le professeur. Un bon exemple de la mentalité du deuxième jour est celui de Walmart, qui a rattrapé Amazon en essayant de devenir un acteur majeur du commerce électronique.

"Jeff Bezos pense toujours comme s'il dirigeait une startup", affirme Sydney Finkelstein. "Il maintient un esprit novateur et un leadership créatif."

Version originale : Elle Hardy/Business Insider US

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